企业的标杆学习法也就是基准分析。基准分为五种不同类型，第一叫内部基准，第二叫竞争性基准，第三叫过程或活动基准，第四叫一般基准，第五叫顾客基准。
内部基准，就是企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。也就是指企业内部各个部门之间互相作为标杆、互相作为基准来进行相关的学习。比如国家电网，它是一个很庞大的企业集团，在国内很多地方都会有自己的分公司和子公司，当谈到内部基准的时候，主要指的就是国家电网在它所管理的全国范围之内的各个分公司、子公司当中，先去找到一个标杆、一个榜样，假设把山东分公司作为标杆，假设山东分公司可能在某些方面，在企业集团内部做得是最优秀的，比如说成本控制或其他方面。找到标杆之后，就让国家电网集团内部的其他部门，也就是其他地方的分公司、子公司，都向山东分公司来学习，这就是内部基准。
竞争性基准直接以竞争对手为基准进行比较。
基准分析最早是美国的施乐公司提出来的，就施乐公司而言，它的产品主要就是复印机。在历史发展过程当中，施乐公司曾经是全球复印机市场上顶尖的霸主，资料显示它的全球市场占有率最高的时候能够达到80%左右。但是后来有一段时间，施乐公司的市场占有率下降得特别明显，下滑到只有百分之十几。为什么它的全球市场占率下滑到了百分之十几呢？这个落差非常大，它的市占率下降这么明显，是因为在全球市场上出现了强有力的竞争对手，这个主要指的就是日本的复印机生产企业佳能、理光等等，他们采用的是跟美国式的公司不太一样的复印技术，结果导致日本这些企业的生产成本大幅度下降，伴随着成本的下降，这些日本企业的产品价格随之也会大幅度下调，这样就抢走了施乐公司很多市场份额。施乐公司遇到这种困难的时候，它派人到市场上买了一些这些日本复印机企业生产的复印机产品，运回自己的实验室，大卸八块去仔细研究，仔细分析这些日本企业到底采用什么样的复印技术，就是竞争性基准。
同时在向竞争对手学习的时候，一般不强调全面向对方学习，不是说任何领域都要向竞争对手去学习。如前文的例子当中，施乐公司主要是向日本的企业学习有关产品设计、技术开发。
因此竞争性基准有两个关键点，一学习对象是企业市场上最直接的竞争对手，二是向对方学习的时候，应该是学习某一个特定的方面，比如成本管理、产品研发等等。比如复星集团，复星集团是一个多元化的集团，旗下有很多不同业务，其中有一大块业务就是钢铁产业，它旗下有一个南钢联即南京钢铁联合公司，这家公司曾经向国内的其他钢铁公司学习，一个是宝钢，一个是武钢，现在这两家企业已经合并了，南钢联向宝钢、武钢学习这两家钢铁厂有关成本控制方面的经验。按照两个关键点看，南钢联的学习对象是它的直接竞争对手，它是生产钢铁的，宝钢、武钢也都是生产钢铁的，他们是直接竞争对手。此外向对方学习的过程当中，不是全面向宝钢、武钢学习，而是选择对方做得最优秀的模块，这里向对方学的就是成本控制。
过程或活动基准以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
过程或活动基准所选择的学习对象和企业之间，不应该存在直接竞争的关系，这就把过程或活动基准跟竞争性基准直接区别开来了。
类似核心经营，选择完学习对象之后，在向对方学习的时候，也不是全面向对方学习，也是强调从某一个特定的领域向对方学习。类似核心经营就是因为在向对象企业学习的领域，无论是对于对象企业还是对于自身企业，都是非常重要的。双方在经营过程当中，在这两个领域的工作流程、工作思路都是非常相似的，就表达为类似核心经营。
过程或活动基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。结合类似核心经营理解，过程或活动基准分析在使用的过程当中，要先确定一个学习对象，这个学习对象需和自身企业之间不存在直接竞争关系。选择的学习对象是因为学习对象在某一个方面做得是非常突出的，所以企业才会向他在学习，同时在这个方面无论是对于所选择的学习对象，还是对于企业自身而言，都应该是非常重要、非常关键的一个领域，如果做得不好，企业就很难正常运营，这个领域在实践当中会有很多不同的表现。
以跨行业的公司为标杆，针对某个工作流程进行学习。因为有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的，例如库存管理、供应商管理、客户管理等。过程或活动基准强调在选择学习对象的时候，学习对象跟自身企业应该处于不同的行业，处于不同的行业说明不存在直接竞争关系，跨行业的公司在这一点上是满足的，为什么会选择跨行业公司作为学习对象呢？因为选择跨行业的公司作为学习对象，是从某工作流程向他学习，即使跨行业不同，但是两家公司在各自开展业务的时候，某些业务功能和程序却具有很大的相似性。在这种情况之下，如果对方在这个方面做的是最优秀的，这并不会妨碍向对方学习，这就是过程或活动基准。
比如，施乐公司生产复印机，以物流公司美国快运为学习标杆，学习订单处理和应收程序。基准分析最早就是施乐公司提出来的，最早出现的类型就是竞争性基准，通过竞争性基准分析，公司获得了发展，施乐公司在其他方面也开始了继续沿用基准分析方法，这次他选择的学习对象是美国快运。美国快运是一个美国的物流公司，是一个服务型的企业，这就属于跨行业的公司，施乐公司学习的是有关订单处理和应收程序，这是很常见的企业业务流程之一，面对顾客订单进行有效的管理，能够在最短时间之内对顾客的要求作出反应，包括应收的程序的管理。施乐公司生产复印机，肯定涉及订单，肯定涉及应收，而美国快运是物流公司，肯定也会涉及订单，也会涉及应收的问题，这两家跨行业的公司在这个方面是有相似性的，而美国快运在这方面他做得应该是比较好的，所以美国施乐公司就选择在这个方面向美国快运进行学习。
比如非通信行业的企业以华为为标杆，学习狼性文化、学习目标管理、学习股权激励等。华为是国内很知名的公司，它的行业是通信行业，非通信行业也就是其他行业的企业，可以选择华为作为学习对象，就满足了过程或活动基准分析中跨行业的特点。这些企业选择华为作为学习对象，比如学习华为的狼性文化，这是企业文化这一块，也可能向对方学习目标管理，也可能向对方学习的是股权激励。华为的很多员工都持有相关的股份，很多企业都会选择向华为学习对员工做股权激励。
一般基准以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。公司以处于同一行业但不在一个市场的公司为标杆。好处是很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
相同业务功能就是两家企业的基本业务性质、业务开展模式是完全一样的。一般基准主要强调选择的学习对象应该是处在同一个行业，但是不在同一个市场。处在同一个行业说明他们具有相同的业务性质，但是又不在同一个市场，说明他们之间存在不存在直接竞争关系。如果不存在直接竞争关系，就可以把一般基准和竞争性基准区别开来了。
过程或活动基准强调的是跨行业的两个企业，处于不同的行业，一般基准强调的是处在同一个行业，但是分别在不同市场展开经营。
比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这里两家公司都是电信行业，所以他们属于同一行业，但是一个是在澳大利亚国内经营，一个是在英国本土经营，他们之间是不存在直接竞争对手关系的。比如中国大陆地区的地铁行业会学习港铁、台湾地铁、新加坡地铁等先进运营管理经验。他们都是经营地铁，可以归类为是同一个行业，但是一个是在大陆经营，一个是在香港或台湾经营，他们之间也不存在直接竞争的关系。
顾客基准以顾客的预期为基准进行比较。为了改善企业的经营，要看看企业自身哪方面没有达到顾客的预期值，就对企业自身进行调整、进行改善。
评论0