X公司是一家科技发公司，有500多名员工，老板是一个很重视学习的人，于是把每周六上午设为学习日，刚开始老板也参与，形式有看电影学营销、管理，也有读书分享会，案例分享会，还有内部培训会。就这样持续了1年半后，昔日活力四射的学习日如今却是死气沉沉的感觉，成为了形式，老板也因为经常出差很少参与了，内部分享嘉宾也纯粹是为了应付，根本没有认真准备，员工们觉得没有太大收获，也有些麻木了。不少人建议取消掉学习日，因为平常工作很忙，周末都想休息。
若你是负责该学习日项目的培训经理，在这种情况下，会从哪些方面来设计，以使学习日重新散发活力？
就这个案例来说，要想从根本得到解决培训活力的问题，可以尝试：
1、调时间
解铃仍需系铃人，除了老板，可能培训主管都对周六安排半天培训是有意见的，因为往返通勤花的时间甚至可能大于学习时间。要做通领导的工作，可以考虑：
（1）借专家的力量。我们给很多单位做培训，领导们最喜欢安排在周末做2天，老师最后给的建议是工作时间和休息时间各占1天，这样彼此退一步，员工周末也是需要陪伴家人的。专家跟领导是平等关系，甚至还有权威性，所以更容易听进去。因此很多聪明的培训管理员都会很委婉的表达此想法，我们基本上也是一听就懂，然后会找准时机，比如训前调研沟通时，做工作，让领导们同意工作日或者工作日和休息日各占用一部分时间的培训安排。
（2）借红人的力量。看那位领导跟老板关系最好，最有话语权，就想方设法让其沟通，这个红人就好像培训管理人员里面的业务关键人，而老板是最终客户，持有这样的思想，还是有机会做通老板的工作。
2、调内容
打造学习型组织不能仅仅只跟工作有关的课题，还可以考虑跟生活相关的课题。当一旦把内容拓展，大家的参与度就会得到新的激活，比如化妆学习、插花、茶艺、瑜伽、营养、亲子、夫妻关系、理财等课题穿插到学习中去，比如1周工作主题的学习，1周生活主题的学习或者上半场工作，下半场生活，穿插着来安排培训。
3、调场地
并不是所有的学习都要在公司，比如红色主题学习，那最好到纪念馆，甚至家长可以带孩子一起；到美术馆、研学基地（家长可以带孩子）等。培训不仅可以在室内，室外有更广阔的基地。
4、打组合
比如跟公司的团建活动融合到一起，每月的员工生日会活动等活动融合在一起。周六上午1小时学习后，然后统一去基地团建。
5、多调研
学习主题可以征求大家的意见，投票选择，想同事之所想，调研还可以配合抽奖，抽盲盒。
6、PK比赛
每周由一个部门来组织，培训部门只是协助，然后进行PK，选出最佳主题，最佳主持人，最佳分享者。轮流“坐庄”，把矛盾转移到各个部门，只有大家参与了才更能理解。
7、拓边界
把只针对内部人服务，拓展到为员工的亲人、客户进行培训，比如健康主题，邀请医院专家，员工可以邀请父母一起参加；比如邀请客户参加，通过设立大讲堂的形式，做成一个对外宣传公司的窗口，多一个业绩产生的渠道，还能更好的维系客户。
总之，要激活培训活力，需要多管齐下的措施，但回到学习的本质来，还得要从内容上多下功夫，从机制上多做文章（比如学分制，晋升加薪需要修满多少学分），从公司的实际情况着手。
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